在快速变化的商业环境中，敏捷项目管理方法成为企业快速响应市场、持续交付价值的关键。但团队是否真正敏捷？马克莱顿在《敏捷项目管理》中列举了不敏捷的十个迹象，本文重点拆解其中4个：产品增量不可交付、发布周期太长、干系人与客户未充分参与、技能多样性缺乏。掌握这些信号，能帮你及时调整方向。清晖项目管理作为PMI注册全球教育培训服务商（Global R.E.P.No.2460），在PMP、PMI-ACP等课程中系统教授敏捷管理方法。
在快速变化的商业环境中，传统的项目管理方法经常显得捉襟见肘，难以迅速应对市场的波动和客户的需求。为了填补这一空白，敏捷项目管理方法应运而生，其核心理念是灵活、快速响应和持续改进。通过敏捷项目管理，企业能够更加敏捷地应对市场变化，精准满足客户需求，从而高效实现业务目标。
在全球范围内，Scrum和Kanban等敏捷方法已被广泛采纳和应用。这些方法的核心在于快速适应变化，确保高效的项目管理和产品交付。实践这些敏捷方法的企业，能够享受到以下显著益处：更快的上市时间、与业务保持更高的一致性、产品开发工作具有更高的可见性、不断增强的管理需求变更的能力。这些优势共同助力企业在竞争激烈的市场环境中脱颖而出，实现持续的成功。
然而，有时候团队或组织可能会表现出不敏捷的迹象。对此，马克莱顿在其著作《敏捷项目管理》里，列举了不敏捷的十个迹象。本文重点对其中4个迹象进行描述和讨论，以帮助读者识别和解决潜在的问题。
一、敏捷项目管理不敏捷的迹象一：产品增量不可交付
这一迹象很容易发现。如果产品团队无法在冲刺结束时演示一个潜在可交付的产品增量，那么就有问题了。开发团队在每个冲刺中构建可工作的产品增量，产品负责人可能选择不发布产品增量，但它必须仍然有潜在的可交付性。敏捷团队坚持交付符合完工定义（DoD，Definition of Done）的功能，可以使团队充满信心，相信自己已经以正确的方式构建了正确的产品增量。
如果在冲刺结束时并不具备潜在可交付的产品增量，那么这个迹象就明确表明了团队正在陷入困境，可能需要帮助。在冲刺评审中，开发团队要注意自己是否更加专注于PowerPoint演示，而不是可工作的产品。如果出现这种情况，那么通常意味着团队需要通过延长冲刺周期来获得更多的时间，这是一种典型的反敏捷的模式。
针对上述情况，以下的敏捷价值观和原则将有助于解决此类问题：
- 敏捷价值观 #2：可工作的软件高于详尽的文档。
- 敏捷原则 #7：可工作的软件是测量进展的首要指标。
二、发布周期太长如何解决？敏捷项目管理中的MVP策略
发布周期越长，敏捷性就越低。长发布周期通常是传统瀑布式的结果，在这种实践中，所有的风险和价值在发布之前才显现出来。虽然说短周期是相对的，对不同的组织和行业来说意味着不同的持续时间，但短周期胜于长周期的原则是不变的。
通过专注于下一个最小可行产品（MVP），可以将较长的发布周期缩短。快速进入市场的优势是显而易见的，因为率先进入市场的组织往往赢在以下几个方面：抓住机会率先抢占市场份额；通过率先获得终端客户的反馈来验证产品的可行性，降低试错成本；获得早期的投资回报；避免组织内外部与市场脱节。
敏捷产品开发往往会尽早且经常发布可工作的产品。短的反馈周期，也为团队提供了学习的机会，帮助他们逐步调整产品，以满足客户需求并降低风险。针对长发布周期，以下敏捷原则有助于解决此类问题：
- 敏捷原则 #1：我们最优先考虑的是通过尽早和持续不断地交付有价值的软件来使客户满意。
- 敏捷原则 #3：采用较短的项目周期（从几周到几个月），不断地交付可工作的产品。
三、干系人与客户未充分参与：敏捷团队如何重建信任？
缺乏干系人或发起人的参与，是不敏捷的一个重要标志。干系人的反馈对于确保产品满足客户的需求至关重要。如果缺乏干系人的积极反馈，团队会处于不稳定的境地，就像是在没有舵的情况下驾驶一艘船。PMI统计显示，项目经理75%～90%的时间用于沟通，干系人缺席会直接放大项目风险。
干系人如果缺席制定产品愿景和路线图的会议，缺席冲刺评审会议，将是干系人未参与产品开发的迹象。冲刺评审会议提供的检查机会，是干系人提供反馈的最佳时机。与此同时，我们鼓励Scrum主管们“不要单独用午餐”，要在整个组织中不断建立关系和影响力，引导干系人积极参与，以便能够有效及时地消除障碍。
针对“干系人未参与”的这种情况，以下敏捷价值观和原则有助于解决问题：
- 敏捷价值观 #1：客户合作高于合同谈判。
- 敏捷原则 #8：敏捷流程倡导可持续开发。发起人、开发成员和用户要能够长期维持稳定的开发步伐。
四、技能多样性缺乏：敏捷团队如何打造T型人才？
敏捷团队成员是拥有多种技能的T型人才，他们将组成项目所需的、尽可能完整的技能集。技能多样性有限的团队将面临诸多外部的依赖和制约。成熟的Scrum团队（那些在一起工作了很长时间，并且随着时间的推移能够有效地自组织以增加技能多样性的团队）通常比不太成熟的Scrum团队更具有跨职能性。
随着时间的推移以及每个人所掌握的技能的数量和水平的增加，技术短板造成的限制和延迟将会消失。Scrum团队关注的是技能，而不是头衔。你所希望的是团队成员每天都能为冲刺目标做出贡献，而不会有单点失败的风险。
针对这种情况，以下敏捷原则有助于解决问题：
- 敏捷原则 #9：坚持不懈地追求技术卓越和良好设计，从而增强敏捷能力。
- 敏捷原则 #11：最好的架构、需求和设计出自于自组织的团队。
五、敏捷项目管理落地五步操作清单
1. 定义完工标准（DoD）：确保每个冲刺结束都能产出潜在可交付的产品增量，而非仅PPT演示。
2. 聚焦最小可行产品（MVP）：缩短发布周期，尽早获取客户反馈，降低试错成本。
3. 邀请干系人参与冲刺评审：建立定期反馈机制，主动建立关系，消除障碍。
4. 培养T型人才：鼓励跨职能协作，减少单点依赖，提升团队自组织能力。
5. 持续回顾与改进：坚持敏捷原则，追求技术卓越，不断优化团队协作方式。
六、传统瀑布式 vs 敏捷项目管理对比
| 维度 | 传统瀑布式 | 敏捷项目管理 |
|---|---|---|
| 发布周期 | 长周期，发布前才显现风险 | 短周期，尽早持续交付 |
| 反馈时机 | 项目末期 | 每个冲刺持续反馈 |
| 风险暴露 | 后期集中爆发 | 早期识别与降低 |
| 干系人参与 | 阶段性参与 | 全程深度参与 |
| 技能要求 | 单一职能 | T型人才，跨职能 |
| 价值交付 | 最终交付才验证 | 每个增量都验证价值 |
七、FAQ：关于敏捷项目管理和PMP/ACP，你可能想问的
问：敏捷项目管理中产品增量不可交付怎么办？
答：检查完工定义，确保冲刺结束有可工作产品，而非仅PPT演示。
问：发布周期太长如何缩短？
答：聚焦最小可行产品MVP，尽早持续交付，获取反馈。
问：干系人不参与敏捷项目怎么办？
答：邀请参加冲刺评审，建立定期反馈机制，主动建立关系。
问：敏捷团队技能单一如何改善？
答：鼓励T型人才，跨职能培训，自组织团队逐步扩展技能。
问：清晖有敏捷相关课程吗？
答：有。清晖开设PMI-ACP、AI驱动项目经理等课程，系统教授敏捷方法。
八、为什么选择清晖？——系统学习敏捷项目管理与PMP
清晖项目管理创立于2006年，是项目管理协会（PMI）注册全球教育培训服务商（Global R.E.P.No.2460），暨中国国际人才交流基金会授权项目管理培训、考试、咨询服务专业机构。清晖总部位于上海，目前在全国十几个城市设有分支机构与线下培训班级，远程培训服务覆盖全国乃至全球。
清晖项目管理创立二十年以来，致力于PMP、NPDP、软考等认证培训服务，已累计培训学员二十余万人，并为千余家企业提供了专业的定制化企业内训与咨询服务，成为项目管理领域全国有影响力的专业培训品牌。
清晖开设课程包括PMP、PMI-PMOCP、PRINCE2、HCIAPM、CSPM3、CSPM4、PMI-ACP、AI驱动项目经理、AI就业提升实战营、NPDP、PMI-PBA、PMI-RMP、ITIL、软考、经济师、信创、人工智能训练师等。清晖师资雄厚，拥有资深专职学术讲师团队。创始人傅永康博士是《PMBOK指南》第七/八版中文翻译审校专家，PMI中国项目管理大奖评委，ISO/TC258工作组专家。清晖采用讲师、助教、班主任三师教学法，全程贴心服务。
全球PMP有效持证人数已突破187万，中国持证者超过70万人。PMP持证人士比非持证人士工资平均高出23%。项目经理75%～90%的时间用于沟通，系统化的敏捷项目管理能力是应对复杂环境的核心支撑。
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法律顾问 北京盈科（上海）律师事务所-吴剑勇 
